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NégociationLa négociation met en œuvre un échange entre deux personnes au moins qui cherchent à se mettre en phase pour aboutir à un résultat mutuellement satisfaisant.

La négociation gagnant/gagnant repose sur la volonté de négocier étape par étape en harmonie avec son partenaire, en respectant les intérêts de l’un comme de l’autre. Elle engage les êtres humains dans une action concertée et acceptée.

L’objectif de notre modèle de négociation est de négocier de manière pragmatique, opérationnelle. Il se présente en quatre phases :

  1. Phase de consultation

Cette phase permet de connaître la faisabilité de la négociation, de sonder la situation avec prudence.

C’est une phase d’écoute non de jugement. Ecouter demande véritablement un entraînement. En général, lorsqu’un interlocuteur fait une proposition verbale, au tiers de sa phrase, nous lui coupons la parole pensant l’avoir compris, il nous interrompt à son tour, car nous avons mal interprété ce qu’il a voulu dire. Chacun suit son idée et c’est un dialogue de sourd. La négociation ne pourra se développer dans une communication aussi défectueuse.

Elle exige que nous nous placions dans un principe de réalité en rencontrant notre partenaire sur son propre terrain, afin de pouvoir proposer une solution convenable. Cela suppose que nous n’interpréterions pas ses propos, que nous ne portions pas de jugements avant d’avoir toutes les informations, tous les éléments de son modèle du monde, de son cadre de référence.

Ecouter est la clé de voûte de la négociation.

Le bon négociateur doit se centrer sur son interlocuteur quand celui-ci parle. Il utilise uniquement des formules de style « hum, hum…. », « Je comprends », « Je vois », « Là, je ne vous suis plus » qui lui permettent de montrer clairement s’il suit les propose de son partenaire. Ce dernier se sent alors écouté, pris en compte. Quand il est en phase d’écoute, le négociateur n’a que deux raisons de prendre la parole :

  • Montrer qu’il comprend bien,
  • Demander une clarification quand il ne comprend plus : dans ce cas, de façon non verbale, il indique qu’il va prendre la parole, en se désynchronisant légèrement.

Le négociateur active la négociation en utilisant des questions ouvertes qui favorisent l’expression de son partenaire, par exemple : « Qu’en pensez-vous ? », « Qu’est-ce que ça signifie pour vous ? », « Comment vous procédez ? ». Il évitera les questions fermées qui tournent vite à l’interrogatoire, et bannira les questions induisant ou orientant les réponses. Il faudra donc qu’il est préparé ses questions ou reformulations.

Reformuler consiste à répéter de manière plus concise ou plus explicité ce que le partenaire vient de dire, à partir de ses mots sensoriels significatifs, de façon à ce qu’il se sente compris. Le négociateur ne fait pas  de commentaire, n’ajoute ni ne retranche rien à ce qu’il reformule. La reformulation provoque l’acquiescement du partenaire ou l’amène à apporter une modification. Cela évite les dérapages habituels de la communication. Pourra être pratiqué une reformulation miroir, plus facile, qui consiste à répéter mot pour mot ce qu’a dit l’interlocuteur. Cela induira en lui une activation positive en faveur de la négociation dans un esprit d’ouverture.

Ainsi, dans un climat de sécurité et dans les conditions optimales du dialogue, sont résumés les points d’avancée de la discussion :

  • Ceux sur lesquels les deux parties sont d’accord,
  • Ceux sur lesquels ils ne sont pas d’accord,
  • Ceux qu’ils restent à négocier.

2- La phase de confrontation

Dans le cadre d’une stratégie d’influence positive, la négociation devra s’effectuer hors rapport de force. Pour l’éviter, il est important de clarifier les objectifs de chacun.

Il convient dans un premier temps de comprendre ce que l’autre désire, à travers les informations qu’il fournit. Le bon négociateur laisse venir, il parle moins qu’il ne fait parler. Comme il aura procéder pour lui-même avant la négociation, il devra amener son partenaire à bien définir ses objectifs.

Pour une bonne définition de ses objectifs, il faut envisager :

  • Ce qui est important pour chacune des parties dans cette situation,
  • Déterminer les buts en terme précis, spécifiques. Ils devront être réalistes sinon la négociation ne pourra avoir lieu.
  • Le bénéfice escompté,
  • Les inconvénients inhérents à l’objectif,
  • Les obstacles à la réalisation de l’objectif,
  • Les critères d’évaluation à la réalisation de l’objectif.

Une bonne méthodologie, un bon raisonnement permettra de définir clairement le négociable et le non-négociable.

Il s’agit donc ici de répertorier les deux désirs légitimes. Chaque partie prend conscience :

  • De ses propres goûts, intérêts et objectifs poursuivis,
  • Des goûts et intérêts de l’autre.

Ce travail d’explication/élucidation, dont le résultat est de mettre les objectifs de chacun à jour suppose une communication assertive entre les deux parties. Les objectifs explicités au terme de cette phrase doivent bien être ceux de chaque partenaire qui doit rester maître de ses buts.

Il s’agira ensuite de trouver un cadre commun pour harmoniser les objectifs mutuels. Et si à la fin de cette étape, il s’avère que les objectifs réciproques ne sont pas compatibles, il vaut mieux renoncer à la négociation.

Sinon, arrivera la phase de conciliation.

3- La phase de conciliation

S’ouvre la phase de recherche en commun des pistes de solution. Le mieux est de pratiquer le brainstorming à deux dont le point de départ peut être l’énoncé  des difficultés, contradictions ou paradoxes qui sont au « nœud du problème ».

Les deux parties s’attachent alors à ouvrir des pistes pour dégager le plus grand nombre possible de voies de compromis :

  • Cette exploration peut débuter par une énumération débridée et non-critique d’idées et de solutions suivie après une pause ou un temps de réflexion d’un premier dégrossissage (brainstorming pur).
  • Une autre méthode d’exploration, plus intellectuelle (mais aussi la mieux adaptée aux négociations mettant en prise deux spécialistes d’un même domaine) consiste à rechercher les dimensions indépendantes sous-jacentes au problème. S’il apparaît que chacun attache une valeur différente à chaque dimension, le compromis réaliste doit tendre à manier au mieux les préoccupations non pas opposées mais différentes. Une discussion quantifiée peut être la bonne solution. Quelle que soit la méthode suivie pour générer des solutions (conversation à bâtons rompus ou techniques sophistiquées), il faut en sélectionner une. Pour former un compromis viable, cette solution doit se conformer au maximum aux goûts et intérêts de chacun. Cette meilleure ou moins mauvaise solution pourra être la combinaison de deux ou plusieurs solutions trouvées au cours de la phase précédente.

La solution retenue devra être examinée avec soin dans toutes ses conséquences. Il est crucial pour la viabilité de l’accord que chaque partie en perçoive et en accepte par avance les implications ultimes. Il convient que chacun respecte ses droits et ceux des autres.

La technique du cadre commun ou celle du compromis réaliste est utile ici en tant que recherche du plus petit dénominateur commun, recherche des éléments acceptables par chacune des parties. Il s’agit de trouver les solutions intermédiaires satisfaisantes pour chacun. Ce n’est pas une situation idéale où serait obtenue une totale identité d’intérêt entre les deux parties. Ce ne doit pas déboucher non plus sur une situation juridiquement stable mais regrettée par l’une des deux parties qui s’estime a postériori lésée.

Harmoniser les objectifs mutuels assure le moyen de développer une stratégie coopérative. Ensuite, viendra la phase de consolidation.

4- Phase de décompression

L’accord, une fois obtenu et quelle que soit son issue, doit faire l’objet d’un nouveau compromis pour consolider et préserver la relation.

Dans les cas complexes, on peut envisager la mise en jeu de garanties, les sanctions en cas d’inobservance d’évènements de nature à bouleverser l’économie du contrat, la possibilité d’avenants ultérieurs, la périodicité des rencontres au cours desquelles on fait le point…

Il faut donc discuter de la mise en application de la solution retenue. Sans doute les deux parties sont-elles censées vouloir cette solution de leur plein gré. Les détails de l’application n’en sont pas moins importants. On peut être d’accord en théorie, mais hésiter sur qui va faire quoi et quand. En discutant de la mise en pratique, il s’agit de savoir si les parties désirent vraiment la solution retenue, et sont prêtes à s’engager pour la faire fonctionner. Des réserves exprimées à cette étape peuvent montrer que tout n’a pas été dit, et provoquer une nouvelle itération vers l’expression des sentiments et des attentes.

Si une solution satisfaisante n’est pas trouvée en temps voulu, on se met d’accord sur une procédure et on fixe un nouveau rendez-vous.


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